不认同 真的不是夕阳行业，咨询这个行当常在常新。 咨询公司的生意模式本质上是贩卖行业最佳实践（best practice）和知识差，数字化时代让信息流动加速了，但是并不代表所有新知和行业最佳实践都会在第一时间让所有人都知晓。 之前读吴晓波的《腾讯传》，对一个腾讯的关键成功要素（Key Successful Factor）特别印象深刻：“小步快跑，快速迭代”。互联网行业每天都充斥着新的玩法新的模式，用穷举法去研究当然是不现实的。但是就咨询本身来说，也从来没有说，把一个行业/市场完全吃透再去提出建议这回事。一个项目通常就只有几周，最长不过半年一年，怎么可能在这么短时间内把行业完全摸个底朝天，这不现实，也是对一些深耕行业超过百年的企业客户的智商侮辱。咨询存在的意义，更多是梳理脉络，告诉客户哪些机会值得去“小步快跑，快速迭代”，而不是 MECE 地研究行业再告诉客户该做啥。我们只有写论点才要求 MECE，研究从来不用也不能 MECE。 互联网时代下其实咨询公司已经非常努力在适应了，跟很多行业外部的人士理解不同，咨询公司开发了新的生意经，引入了新的人才机制，契合时代需求，让自己活得反而更滋润了。我这边就说三个点吧： 咨询公司现在也有大量的 experience hire（雇佣在甲方曾有过相当深入行业经验的人来做顾问），以充实自己的行业认知（industry know-how）和信服力，同时也对客户负责。我本人在加入 BCG 之前就在字节跳动投资的一家 startup、香港上市的金融科技企业中分别担任过销售及战略、战略分析等事务的核心领导人角色，而公司里像我类似的背景，每每跟客户交流都能瞬间启发客户思路的人绝不在少数； 麦肯锡、BCG、德勤和埃森哲等咨询公司都有自己的 Digital 团队，现在交付物（Deliverables）早就不仅仅局限于 PPT，有时候甚至会帮助客户搭建新的业务线，或者是从 0 到 1 打造一家初创公司跑跑看。很多时候，这样的交付都有部分是按照效果付费的，客户的要求比以往纯粹交付 deck 的时候要更高了。在 BCG，我们有 Digital Ventures / Gamma / Platinion 等分别负责新业务打造、大数据分析和敏捷开发的数字化团队，很多同事拎出来都是对标阿里对应岗位 P7-P9 的水平，或者本身就是之前在 BAT / TMD 因为憧憬咨询，投奔而来。这样的人才配置，有效保障了咨询公司即使面对互联网公司出具商业建议书（Business Proposals），也不必担心自己“底盘不稳”； 头部管理咨询像麦肯锡、BCG 等公司，今时不同往日，纯粹战略项目占据整体项目的比例已经不会超过 60%了，甚至更低。很多 Tier 2 的咨询公司，据悉现在也在积极招兵买马，准备打造自己的数字化团队和专业服务业务线。究其原因，其实是当下不少项目如第二点中所提及的，交付物更复杂了，客户要求多了，而涉及到战略落地、结果对赌的价值链延展部分也相应更多了。这其实也是咨询公司能力的横向扩张，在时代大势的变幻下“杀”出一条新的血路。 咨询公司其实是高度灵活的组织。在这种松耦合的架构下，其实任何的组织“求新求变”，都比传统企业组织，甚至是互联网组织要更能实现“快速迭代”。在互联网时代，我能预见得到的不远的将来，咨询公司一定会存在，并且可以更强势地输出自己的商业价值。